作為最早把“大賣場”概念引入中國的零售商，家樂福憑借高效的商業模式，在中國市場快速崛起。但是隨著市場的變換發展，固守自己商業模式的家樂福，卻在“內憂外患”中，逐漸衰落，直到如今走上了“賣身”之路。
1995年12月25日圣誕節當天，北京三環邊上，如今老國展中心的南側，中國第一家真正意義上的特大型綜合超市——家樂福創益佳商城開業。在那個百姓購物還主要集中在小賣部、雜貨店、批發市場、百貨商店的時代，這家擁有上萬種產品，整齊劃一的商品陳列，一字排開的收銀臺，可以自選貨物賣場的出現，給國人帶來了非同一般的震撼。
創益佳商城開業之初，蜂擁而至的顧客擠滿了賣場，貨架每天都會被一掃而空，供應商們白天黑夜連軸轉地配貨，也經常不能補齊第二天的商品，賣場更是每天營業額高達幾百萬，收銀員數錢數到手抽筋。在北京市場一炮而紅之后，家樂福又以旋風般速度（幾乎每個月新開一家店）挺進上海、深圳、江蘇等地，所到之處都是人山人海、萬人空巷，由于過于火爆，甚至發生過踩踏事故。
作為最早把“大賣場”概念引入中國的零售商，家樂福不僅給消費者帶來了耳目一新的購物體驗，還給中國零售業者帶來了革命性的理念。其低成本的運作模式、專業的商品采購、先進的系統管理、高效運轉的能力令整個中國零售業深受震動。當時全國的零售精英們云集家樂福偷師學藝，甚至如今一些零售業大佬，都以員工的身份，“臥底”家樂福學習。
隨著在中國市場上的高歌猛進，2002年家樂福賣場達到了35家，2005年突破60家，2006年更是超過了100家，并且在開店數、單店產出、盈利方面都執行業之牛耳。家樂福也因此被稱為是中國市場的零售之王。
不過人無千日好，花無百日紅，隨著國內零售市場的風云變幻，家樂福在發展中逐漸顯現頹勢。2009年之后，其銷售額、門店數量、單店業績先后被大潤發、沃爾瑪、華潤萬家等競爭對手超越，近年來更是連續跌入到虧損的泥潭之中。2017年，家樂福在中國市場虧損高達10.99億人民幣，2018年繼續虧損5.78億人民幣。根據有關數據顯示，2018年家樂福中國資產價值115億，但負債已達138億。
隨著業績的持續滑落，近年來關于“家樂福退出中國市場”“家樂福賣身”的消息不斷傳出，對此，家樂福高層也是每每否認，就在今年3月，家樂福大中華區總裁唐嘉年還對媒體表示：“中國是零售的實驗田，能為家樂福集團其他國家的業務帶來啟發和借鑒”。不過市場上的傳言還是即將變成現實。
在不久前的6月23日，蘇寧對外發布公告稱，其旗下子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股權，相關交易只待政府最后審批。
從當初烈焰繁花般地橫空出世到業績持續下滑再到如今“賣身”蘇寧，一代零售之王敗走中國市場，期間到底經歷了什么？
很多企業之所以能快速發展，通常是因為其戰略理念就高出競爭對手一籌。家樂福在中國市場的高速崛起，首先是其“大”理念的成功。
家樂福在60年代初還是一家巴黎郊區的超市。在當時的零售界一直有個共識，超市不能開得太大，因為一旦顧客數量不夠，超市的經營就很難維持。而且規模大，投資也大，風險自然也就越高，如果經營出問題，投資者將損失慘重。但家樂福的創始人馬賽爾·富尼埃卻不認同這個觀點，在他看來，超市規模越大，商品種類越豐富，才有機會給顧客提供更多的服務，也才能賺到更多的利潤。而且規模大，可以讓家樂福從大規模的采購中享受優惠折扣，降低商品價格，而商品的價格低廉可以進一步促進銷售。
在這一理念指導下，家樂福在全球首創了新的零售業態——Hypermarket（特大型超市）。家樂福早期的超市規模就遠超競爭對手，這不僅僅體現在購物面積和商品種類上，還體現在其他方面，比如家樂福的停車場也很大，每100平米的購物面積就配置20個車位，以方便遠道購物的顧客；收銀臺眾多，每200平米就設置一個收銀臺，節省顧客的結賬等待時間；服務范圍非常廣泛，除了購物，甚至理發、帶小孩、銀行卡存款等服務都能在家樂福實現。
家樂福的“大”策略，取得了極大的成功。此后幾十年，家樂福把“大”的策略不斷復制到世界各地，自身也從一個法國本土超市，成長為歐洲最大的零售商集團。1995年，家樂福又把這種“大”的零售理念帶到中國大陸市場，受到了消費者的熱烈追捧。
除了“大”，低價格也是家樂福的一大競爭優勢。家樂福的大規模經營戰略所帶來的規模效應，本身就為其帶來了低價格的優勢，但家樂福并不滿足于此，其通過延長供應商的付款賬期，占用供應商大量的流動資金，進而降低了自身的資金壓力。
除此之外，家樂福還非常善于通過擠壓供應商來控制和降低成本，在家樂福的采購培訓教材中寫著“永遠不要接受第一次報價，讓供應商乞求我們，這將為我們提供一個更好的交易機會”“在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員，通過延后協定來威脅他，讓他等”“假如銷售代表同其上司一起來，應要求更多的折扣，并威脅說你將撤掉他的產品，對方上司不想在下屬面前失掉客戶，通常都會讓步”等等“金科玉律”。
家樂福還有一大經營秘訣，就是本土化策略。在家樂福看來，一個賣場就是它所處國家的縮影，必須適應當地的文化氛圍。在中國市場，從商品選擇、價格策略、貨品陳列、促銷方式，家樂福都根據中國人的文化、習俗、生活習慣進行了詳細的調查與論證。為了迎合當地市場需求，每個賣場90%的商品都是由當地供應商供應；國人購物喜歡比較、挑選，家樂福就增加同類商品的供應量；為了融入當地的文化和環境大量聘請當地員工，實現本土化管理……
通過一系列針對性的策略外加先進的系統管理，家樂福進入中國市場后，一度予取予求，如入無人之境。僅僅2004年，家樂福接待顧客就超過2億，被稱為是“在華最具影響力企業”之一。2006年，家樂福在中國門店數量突破100家。2007年，家樂福銷售額、利潤、成長率在中國再創新高，中國市場也成為家樂福的全球業績明星。從1995年末到2007年，堪稱家樂福在中國的黃金年代，不過，2007年的一片繁華之下，如日中天的家樂福已經暗藏隱憂。
家樂福初到中國市場時，為了貫徹本地化策略以及實現快速擴張，賦予了每家店長極大的權限。店長可以自主選擇商品、定價、促銷手段等等，門店的收益也與店長的收入直接掛鉤。這樣的策略，讓店長有機會創造出巨大的業績，極大調動了店長的積極性，為家樂福的高速擴張提供了有力支持。不過沒有完美無缺的政策，這樣的策略是把門店的經營水平建立在店長的能力基礎之上，而人與人能力千差萬別，家樂福門店之間的差距也是相距懸殊。
為了改變這樣的局面，2007年，家樂福收回了各地店長的采購、促銷、費用談判權，在四個大區下面設立了以城市為單位的CCU（城市采購中心）。CCU成立后，店長的工作得到了極大的簡化，門店也不再需要與供應商談判，不用考慮促銷，只要執行命令就可以。
CCU可以把分散在各門店的力量和資源集中起來，以更大的力量對付供應商，而且減輕了門店工作量，讓一些原本經營狀況不佳門店的業績得到了改善。但是這個政策的副作用更大，由于工作的計劃制定與實施出現了割裂，工作中一旦出現問題，首先就是門店與CCU相互扯皮。另外，失去了很多自主管理權力的店長，收入大幅下滑，其工作積極性也受到了打擊，很多人選擇離職，而這不可避免造成家樂福業績的下降。
為了彌補業績下降，家樂福采取了很多措施，其中很重要一項“昏著”就是削減成本，特別是大量削減人力費用。賣場的工作沒有減少，人手卻越來越少，收入還變少，大量優秀員工選擇跳槽離職。而這也帶來了家樂福賣場經常出現大量缺貨，價簽更換不及時，購物環境舒適度降低，顧客滿意度下降等等問題。
2007年CCU的出現，給家樂福帶來了內部管理的混亂，而2008年奧運火炬在巴黎遭到的襲擾，又給家樂福帶來了外部的沖擊。彼時，有傳言說家樂福大股東與此事有所牽連，憤怒的中國民眾開始抵制家樂福，導致其短時間業績下降了30%多。非常時期，家樂福卻不允許招人，只進不出，但訂貨、收貨、倉儲、補貨、盤點等等工作依然需要大量的人員，賣場服務開始進一步下滑，顧客的抱怨也越來越多。
家樂福在企業文化中曾宣稱其使命是：“我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。”但由于管理混亂導致的服務質量下降、“價格欺詐”、“過期食品”等問題，讓越來越多的顧客遠離了家樂福。
內部的混亂，危機事件的沖擊，外加本土零售商和中國電商的崛起，家樂福逐漸失去了過往的輝煌……2009年，家樂福在銷售額、單店業績兩項關鍵指標上被大潤發大幅超越。當年家樂福單店業績2.35億，而大潤發卻達到了3.34億；銷售額方面，家樂福366億，大潤發是404億。2010年，家樂福門店數量又被老對手沃爾瑪超越。當年，由于業績不佳，家樂福還第一次在中國市場主動關店。2011年，“中央五部委”整頓超市亂收費問題，禁止收取進場費、上架費等費用后，家樂福一半的利潤又受到了影響。2012年后，家樂福中國業績和利潤，開始進入到雙下滑的階段。
“內憂”與“外患”給家樂福帶來了沖擊，但尚不足以致命。家樂福敗走中國市場，從特定角度看，可以說是家樂福高層守舊的理念以及對過去商業模式過度依賴造成的。
家樂福在中國市場的崛起與其“輕資產”的商業模式緊密相關，通過向供應商收取各種費用，延長賬期，占用貨款，賺取后臺利潤，家樂福實現了低成本的快速擴張。家樂福似乎也很滿意自己的這種商業模式，以至于很長時間都沒有自己的供應鏈體系和配送中心，賣場的商品都是由弱勢的供應商直接送到店面。
2011年時，曾有人問家樂福集團董事長羅盛中，為什么中國不建供應鏈，不建物流倉，供應商依然是單店配送？而家樂福的主要競爭對手基本都有自己的物流系統？羅盛中回答說，你們中國區的EBIT（息稅前利潤）是4%，而法國卻只有1%，其中的原因就是法國有40個配送中心，如果沒有這些中心，法國的EBIT至少是2%，中國幸虧沒有物流系統。
家樂福總部的算盤打得很清楚，但是彼時家樂福的競爭對手們卻在埋頭大力氣建設供應鏈體系。例如永輝在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應渠道與鏈條，建立起了自己的生鮮壁壘；沃爾瑪則在全國加大物流中心和配送倉庫的建設；大潤發也通過生鮮供應鏈產地直采……
在大賣場的黃金年代，市場渠道單一，家樂福的商業模式足夠高效，但是市場競爭加劇之后，供應鏈的缺失逐漸成了家樂福最大的短板。事實上，很多國際零售巨頭都是通過供應鏈與上游企業共同開發產品，提升產品競爭力，甚至買斷供應鏈，加強商品的差異化優勢。
而沒有物流中心和庫存的家樂福，不僅供貨速度慢，產品差異化小，而且也影響賣場銷量。在看到競爭對手們競爭力越來越強時，2015年家樂福才摒棄過去的認識，開始進行集權改革，包括集中采購權，開建配送中心。不過這些動作，毫無疑問，都來得太晚了。
執著于自己過去的商業模式，忽略供應鏈的建設，讓家樂福喪失了競爭優勢，而錯失電商機會，則進一步加劇了家樂福的衰落。在電商已呈蓬勃發展之勢的2013年，家樂福中國高層還固執地認為，電商不足為慮，做好自己的大賣場就可以了。2013年，唐嘉年曾對下屬說，歐洲的最大電商以1歐元的價格賣給了別人，其對電商的不屑，溢于言表。有這樣的觀念，家樂福電商自然沒有發展起來的道理。
近年來，“新零售之風”勁吹，互聯網巨頭紛紛與傳統賣場結成聯盟，加速線上線下的融合，騰訊入股永輝，阿里收購聯華、大潤發，京東與沃爾瑪展開合作，而家樂福卻還在拓展自己的網上商城，更談不上將線上與線下打通融合。在新零售的賽道上，在中國市場手握兩百多家賣場的家樂福再一次表現地后知后覺。
在零售行業競爭已趨白熱化的年代，掉隊的家樂福2017到2018兩年，連續大虧，資不抵債。一代零售行業霸主，最終不得不走上了“賣身”之路。
成功的企業都有其成功的路徑，正是這些路徑讓企業實現了順暢的商業運營，快速的發展，但這些路走得時間久了，卻往往變成企業未來發展的障礙，也成為企業自我改革以及重新開展新業務的桎梏。特別是成功的企業，高管們容易沉迷于過往的成績，習慣于原有的經驗，即使有新的做法也往往得不到他們的重視與歡迎。縱觀家樂福在中國市場的興衰過程，不難發現，正是家樂福高層的守舊意識以及對過往成功模式的過度依賴導致了家樂福敗走中國市場。
企業的運營離不開商業模式，商業模式通常來自企業長期的積累，也因此不會經常變動，但切實可行的商業模式必須基于時代以及企業的發展實際，也就是說商業模式必須根據變化而有所變化，否則一個企業很難實現持續跨越的發展，而只能在一個商業模式的生命周期結束后，走向衰落。我想，家樂福敗走中國的例子正是這樣的體現。
文章來源：文/張軍智，公眾號：礪石商業評論（ID：libusiness）。
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