2024年零售上市公司的業(yè)績預(yù)告陸續(xù)發(fā)布，中國百貨商業(yè)協(xié)會結(jié)合對一些未上市公司的線下走訪交流，發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的百貨企業(yè)，有一個共同點：與品牌商建立了密切的合作關(guān)系—與品牌商緊密合作的百貨店，業(yè)績大多很好；與品牌商關(guān)系松散的百貨店，業(yè)績肯定較差。這個共同點，可能也適用于購物中心和奧特萊斯。
零售市場化改革早期的百貨店（大致在上世紀90年代前后），基本上采用的是自營模式，其后逐步演化為聯(lián)營為主，加之部分出租的方式。聯(lián)營+出租的優(yōu)勢是減少零售商的經(jīng)營成本，如人工成本、采購成本等，同時降低零售商的經(jīng)營風險，如存貨滯銷風險，零售商的收益相對有保障。在快速發(fā)展的增量市場中，這種模式無可厚非，特別是在疫情期間，中國的百貨店沒有像美國百貨行業(yè)由于大比例自營，在存貨沒有周轉(zhuǎn)的情況下出現(xiàn)大量破產(chǎn)保護的案例。
但在存量市場的激烈競爭態(tài)勢下，這種品牌商和零售商二張皮、各干各的情況不可持續(xù)。如何強化零售商與品牌商的關(guān)系，快消品行業(yè)走在了前面。超市業(yè)態(tài)在2000年前后，處于增長最快的時間段，一是因為經(jīng)濟快速發(fā)展，消費市場出現(xiàn)大量的空白；二是2024年底前零售市場全面對外開放（取消對外資投資股權(quán)、發(fā)展地域和門店數(shù)量的限制），導致在這前后的幾年中，中外零售企業(yè)大規(guī)模跑馬圈地，規(guī)模迅速擴大。經(jīng)過短短的幾年內(nèi)，超市行業(yè)的增速很快下滑，企業(yè)開始關(guān)注內(nèi)部效率的提升，特別是如何與品牌商共同成長，寶潔、聯(lián)合利華等大型快消品牌商提出了“共同生意計劃”的概念。
共同生意計劃的本質(zhì)是零售商與供應(yīng)商通過深度協(xié)作，共享數(shù)據(jù)、資源及市場洞察，制定聯(lián)合目標，如銷售增長、庫存優(yōu)化、消費者體驗提升等，達到共同提升雙方業(yè)績的目標。主要合作模式包括：
1、組織人員協(xié)同：雙方建立與市場、供應(yīng)鏈等功能相對應(yīng)的組織架構(gòu)，做到組織功能的有效銜接。
2、供應(yīng)鏈協(xié)同：在商品的需求預(yù)測、庫存周轉(zhuǎn)、物流效率、售后服務(wù)等方面，建立 有效的協(xié)同機制。
3、數(shù)據(jù)共享：基于消費者行為分析精準營銷（如會員體系構(gòu)成和消費特點），實現(xiàn)精準推送。
4、場景化合作：根據(jù)零售商的節(jié)慶營銷規(guī)劃和店鋪場景設(shè)計，協(xié)同開展場景化營銷。
對于零售商和品牌商來說，如果能夠建立上述的共同生意計劃，有多重益處，包括資源共享與降低成本?、提升服務(wù)質(zhì)量?、增強雙方信任與穩(wěn)定性等，根本上提升雙方的業(yè)績水平。
例如，國芳集團在與品牌商開展共同生意計劃時，首先會明確合作的具體目標和利益分配方式。這包括確定雙方希望實現(xiàn)的目標，如開發(fā)新產(chǎn)品、進入新市場或提升銷售業(yè)績等，并明確各自的責任和利益分配，以確保合作關(guān)系的公平合理?。在此基礎(chǔ)上，利用數(shù)字化工具提升運營效率、以及探索線下與線上相結(jié)合的商業(yè)模式等方式，有效地開展了共同生意計劃，實現(xiàn)了雙方的共贏發(fā)展。2024年公司在主力店持續(xù)改造的情況下，業(yè)績受到一定影響，進入2025年，新店已開始持續(xù)發(fā)力。
國芳集團數(shù)字化賦能商戶
銀泰百貨把多家品牌專柜建在群聊里，流程審批、補貨、推流等品牌運營的日常工作，都可以通過數(shù)字化的方式進行協(xié)同，效率得到了極大提高。通過與品牌商的持續(xù) 深耕合作，數(shù)個美妝品牌專柜連續(xù)多年業(yè)績居于全國第一。
銀泰采用全渠道模式銷售商品
錫林浩特民盛購物中心是一家坐落于下沉市場的商場，目前各類入駐品牌商戶有400余家，對于這些合作伙伴，民盛的承諾是“建立彼此信賴、休戚與共的伙伴關(guān)系，互助成長，合作共贏。”在實際合作中，民盛深入聯(lián)動品牌經(jīng)營，深度賦能品牌成長，幫助品牌勇創(chuàng)銷冠，培養(yǎng)出內(nèi)蒙及華北區(qū)50余個明星品牌，多個品牌的銷售額超過省會地區(qū)。
民盛的“愛要大聲說出來”文化
與品牌深入?yún)f(xié)同，可以創(chuàng)造更高的價值，但在實踐中，只有少數(shù)零售企業(yè)從中獲益。為何真正有效開展協(xié)同的并不多？核心原因，除了長期慣性的聯(lián)營模式下，零售商通過提成賺錢更容易，還有以下關(guān)鍵點：
1、 雙方如何形成利益導向，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略綁定？利潤分成模式？
2、 雙方是否有對應(yīng)的組織架構(gòu)建設(shè)，有對應(yīng)的人力資源設(shè)置？
3、 雙方如何實現(xiàn)有效品牌資源觸達，把真正想要的品牌招進來？
4、 數(shù)字化水平是否支撐深度協(xié)作？，是否實現(xiàn)數(shù)據(jù)打通，需求預(yù)測共享？
只有解決以上這些問題，才能真正實現(xiàn)百貨店的升級轉(zhuǎn)型，而不僅僅是外在形象的升級，不僅僅是品牌層級、數(shù)量和位置的調(diào)整。只有零售商和品牌商深度協(xié)同，二者才可能從“零和博弈”到“生態(tài)共贏“，同理租用于購物中心和奧萊。
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